Suudi Arabistan Cidde Radyosu
İslam Dünyası Ve Güncel Olaylar Programı
Hazırlayan ve Sunan
Aydın Nurhan

YÖNETİCİLİK

Aralık 2003

Aziz dinleyicilerim,
Bugünkü konumuz Yöneticilik.

Günümüz elit üniversitelerinin en gözde, en pahalı eğitim alanı.
21. Yüzyıl global prenslerinin, uluslararası meritokrasinin amentüsü.
Ama ben haddimi aşıp çağımızın en teknik, en bilimsel konularından biri
olan yöneticiliğin kitabi yönünü anlatmaya kalkmayacağım.
Hukuk eğitimi almış bir kamu yöneticisi olarak, daha da doğrusu, çağ-
daş gençler gibi İşletme Masteri yapma imkanını yakalayamamış eski kuşak
bir alaylı olarak, 1968 yılından beri devlet, uluslararası özel sektör, avukatlık,
diplomasi ve nihayet uluslararası siyasi kuruluş dahil, 35 yıl emir alan ve emir
veren bir insan olarak yaşadığım pratik tecrübelerden bir buket vermek istiyo-
rum sizlere.
İnsan iş hayatında ast-üst hiyerarşisi içinde yıllarca görev yapıp yönetim
sorumluluğu arttıkça kitaba müracaat ihtiyacı doğuyor. Böylece alaylılık bir
nebze tecrübe, bir nebze kitabilik ile giderilebiliyor. Eğer modern devletlerde
memur iseniz, veya modern şirketlerde çalışan mutlu azınlığa dahil olabilmiş-
seniz, buralarda hizmet içi eğitim alarak kendinizi geliştirebiliyorsunuz. Yok-
64 Bir Büyükelçinin Düşünce Dünyası
sa kişisel, özel çaba gösterip kendinizi sürekli olarak yenilemezseniz babadan
kalma, rastgele, keyfi feodal kafaya devam.
Kitabi olmak, yani Bilimsel olmak, çağdaş yönetim teknolojisinin baş
koşulu. Babadan kalma içgüdüsel, keyfi yöntemlerle iş götürmeye çalışmak
günümüzde çok ilkel davranışlar.
Sabah evinden eşi ile kavgalı çıkıp o gün tüm işleri sallayan, memurlarını
haşlayan, aşırı duygusal, feodal patron tipine modern ekonomi geçit vermiyor.
Yönetim kitaplarında belki yöneticinin binlerce tarifini bulabilirsiniz. Be-
nim şahsen başımdan geçenlerden vardığım sonuç, yöneticinin soğukkanlılık-
la, seri şekilde problem çözümleyen kişi olduğu sonucu.
Önüne gelen kavram ve sorunları önce darmadağın edip en küçük parça-
larına kadar ayıran, sonra da bunları ahenkli ve anlamlı bir şekilde birleştirebi-
len kişi yönetici. Evet, bildiniz, aynı matematikçiler, aynı sanatçılar gibi analiz
ve sentez kudretine erişmiş kişi.
Demek ki yöneticilik bir sanat. Ve herkes her sanatı hakkıyla yapamaz.
Ama insan zaafıdır, çoğu kimse, beceremeyeceği işi “haddimi bilirim” deyip
reddedemez.
Hele siyasette ve kamu yönetiminde bu haddini bilmezlerin elenmesi de
zordur, bedeli toplum öder.
Evet Aziz Dinleyicilerim,
Bu girizgahtan sonra sizlere başlıklar halinde tecrübelerimi aktarmaya
başlayayım isterseniz.
Yöneticilik için ilk ve en önemli öğreti dinimiz İslam’da var.
“Emaneti ehline veriniz”
Ehil olmayan yöneticide ilk görülen şey güvensizlik, bunun getirdiği hu-
zursuzluk, aşağılık kompleksi, astları ezme, üstlerine kölece bağlılık güdüsü-
dür. Gücünün üzerinde sorumluluk alan insanı, üzerine konmuş bir ton yük
altında inleyen sıpaya benzetebiliriz. Bu zavallılar yalnızca stres içinde mide
kanamasından kalp ve kanser hastalığına kadar her türlü hastalığa açık hale
gelmekle kalmaz, çevrelerine de zarar verirler.
Bu tip yöneticiler işyerinde ve evde yarattıkları negatif ve stresli hava
ile yakınlarındaki insanlarda da benzer sağlık sorunları yaratır, bilerek veya
bilmeyerek cinayet işlemiş olurlar, belki nice ocakları söndürürler.
65
Ehliyetsizlik Sendromu olarak tanımlayabileceğimiz bu davranış bozuk-
luğu bazan paranoyaya da dönüşebilir, bir yönetici üstlerini düşman, yardımcı-
larını da rakip olarak görmeye başlayabilir.
Bu çaresiz insanlar etraflarında komplekslerini okşayacak dalkavuklar
isterler. Vaktiyle kralların bilimsel olarak ulaştıkları bu psikolojik rahatlama
yöntemi günümüzde de geçerli bir terapi aracıdır, stresi bir nebze ve geçici ola-
rak bastırır. Amirin bu hastalığını iyi değerlendiren zeki insanlar ve eşleri, bu
zavallıyı yerine göre eşi vasıtasıyla esir alıp avuçlarında oynatabilirler. İnsan
zaaf sahibidir, hepimiz severiz iltifatı. Ve bunun bağımlısı haline de gelebiliriz
zamanla.
Gelin isterseniz ehliyetsiz yöneticilerde bariz olarak ve sıklıkla görülen
bozuklukları maddelemeye çalışalım.
Öncelikle,
Ehliyetsiz yöneticinin en büyük korkusu başarısızlıktır. Ve yeteneksizlik-
lerini kapatmak için tek çareyi üstlerine kölece sadakatte bulurlar, haysiyetle-
rinden fedakarlık etmek zorunda kalırlar.
Buna paralel olarak astlarının kendilerinden daha ehil olması da ürkütür
onları.
O nedenle astlarından fikir almaktan korkarlar.
Geri ülkelerde fikir serdetmek ukalalık sayılır. Hele sorulmadan asla fikir
söylenmez.
Onun için, genç memurların, sorulsa bile, fikirlerini temkinle, yöneticinin
daha önce söylediklerine bağlantı yaparak ve sanki onun fikirlerinden mülhem
imiş gibi sunmalarında yarar vardır.
İki,
Yönetici toplantılarda asla haksız çıkarılmamalıdır. Özellikle tecrübesiz,
genç memurların vatanı veya şirketi kurtarma sevdası ile çoğu kez samimiyetle
ve bilinçsizce yaptıkları bir hata, mesleklerinde yollarının ömür boyu tıkanma-
sına neden olabilir. Cehaleti ulu orta sergilenen amirin tepkisi, tedavi edilmez
marazi bir nefrete dönüşebilir.
Üç,
Ehliyetsiz yöneticinin emrinde yükselmek isteyenler konularını ezberle-
meli, beyinleri veri bankası gibi olmalıdır. İstenen fikir değil, veri olacağı için,
konusunu ezbere bilen astlar hızlı terfi ederler gelişmemiş iş ortamlarında.
66 Bir Büyükelçinin Düşünce Dünyası
Dört,
Ehliyetsiz amirin kompleksine en büyük pansıman, kendi yarattığı huzur-
suz iş ortamı nedeniyle altındaki memurların birbirleriyle çatışmasıdır. Kavga
eden memurların hakemlik için yöneticiye gitmeleri, amirin üstünlüğünün so-
mut olarak teslimi, meşrulaştırılması mesajıdır. Amir bu durumdan büyük haz
alır, evde eşine ve dostlarına memurlarının ne kadar küçük olduğunu, nekadar
ufak şeyler için dalaştıklarını anlatarak sanal büyüklüğünün tadını yudumlar.
Özellikle azgelişmiş ülkelerde ve çağdışı şirketlerde ağırlıklı olarak gö-
rülen bu marazi durumdan yalnızca yaşamını asgari düzeyde sürdürme çabası
içindeki, ekmek savaşı içindeki , yöneticiye köle gibi boyun eğmek zorunda
kalan astların etkilendiklerini düşünmek hatalı olur.
Geri ekonomi koşullarında hiyerarşide ara halka olan yöneticinin astla-
rından farkı, onlardan üç beş kuruş fazla tazminat almasıdır. Haddini bilen,
makam hırsı olmayan insanlar bile, evlerine üç-beş kuruş fazla götürebilmek
için yöneticilik avantajını reddedemezler. Ve bu fasit daire sürer gider.
Evet Aziz Dinleyicilerim,
İsterseniz gelin şimdi de kafamızdaki ideal yöneticiyi tanımlamaya çalı-
şalım.
Dürüstlük herhalde asgari koşul. İnsanın hem kendisine, hem amirlerine,
ve hem de astlarına karşı… Adil ve makul olmak, dengesiz olmamak, kendi-
siyle barışık, tutarlı ve kararlı olmak, okuyan, genel kültürlü olmak, iyimser
ve yapıcı olmak, iyi bir dinleyici olmak, yeniliğe ve sürekli öğrenmeye açık
olmak, empati yani kendisini karşısındakinin yerine koyup onun duygularını
anlamaya çalışmak, ehemmi muhimden ayırabilmek, aklıma bir çırpıda geli-
verenler.
Bu listeye siz de önemli gördüğünüz nitelikleri ilave edebilirsiniz. Hatta
isterseniz kendi ekleyeceklerinizle büyüteceğiniz listedeki her konuyu başlık
olarak düşünüp bunlar için birer paragraf yazabilir, deneme yapabilirsiniz.
Özellikle iş yaşamının başında olan gençler yazdıklarını daha sonra yaşam
içinde sınar, gözlemleriyle geliştirir, günün birinde yöneticiler için bu dar kap-
samlı radyo konuşmasının çok daha üzerinde kaliteli hatırat yazabilirler, bir
gün kendilerinden sonra gelecek nesillere ışık tutarlar?
67
Evet,
Şimdi de gelin bu asgari şartlara sahip yöneticimize yaşam tecrübemizle
tavsiyelerimizi sıralayalım.
Bir yöneticinin en büyük görevi arkasından gelecek başarılı nesiller ye-
tiştirmektir. Hayatı ahlaksız bir yarış olarak görmek, rakip olacağı endişesiyle
etrafındaki kaliteli insanların önünü kesmek işine, vatanına, insanlığa en bü-
yük ihanettir.
Bilgi kuvvettir diyerek evrakı kilitli çekmecelerde saklamak, mesai arka-
daşlarından ve başka departmanlardan bilgi gizlemek geri kafalıların, kendine
güveni olmayan zavallıların ucuz yöntemleridir. Evet, bilgi kuvvettir, ama giz-
lenen değil, paylaşılan, tartışılan bilgi artar, değer kazanır ve kazandırır.
Yasaları, yönetmelikleri iyi ezberleyip bunları mesai arkadaşlarına ve halka
karşı menfi silah olarak, saygınlık ve güç kazanmak için kullanmak şeytanlıktır.
Evet, özetlersek, yöneticinin öncelikli konusu bilgisini önce mesai arka-
daşlarıyla paylaşmak, sonra da tecrübe ile gençlere aktarmak.
Aziz Dostlar,
Görüyorsunuz yöneticilik deyince nerelere geldik, ve vaktimiz bugün de
daraldı.
Yılların tecrübeleri 10 dakikaya sığmıyor gördüğünüz gibi.
Bu güzel konuyu belki birkaç program sürdüreceğiz anlaşılan.
Haftaya devam etme dileğiyle şimdilik kalın sağlıcakla.
Aziz dinleyicilerim,
Hatırlarsanız geçtiğimiz hafta yöneticilik konusunu işlemiş ama konumu-
zu bitirememiştik.Bugün kaldığımız yerden devam ediyoruz.
İsterseniz konumuza genel prensiplerle devam edelim.
Herhalde yalnızca yönetici için değil, her insan için önemli bir kural, in-
sanın kendisini bilmesi. Bunu Sokrat da söylemiş, Yunus Emre de. Aynı şey
Hristiyanlık öğretisinde de var, yani evrensel bir kural.
İngilizcede güzel bir kelime var. “Introspection”. Atalarımız buna “Nefis
Murakabesi” derlerdi. Bu aşamayı geçtikten sonra “Haddini Bilme” aşaması
gelirdi. Günümüze nekadar uzak kavramlar değil mi?
68 Bir Büyükelçinin Düşünce Dünyası
Okuldan mezun olduğu gün, başkaca hiç emek sarfetmeden, yıllarca ter
dökmeden hemen dolar milyoneri olmayı hak sayan gençleri düşündüğümüz-
de… Kolayından köşeyi dönüverme kurnazlığında, ahlaki değerleri ıskalamış
nesilleri düşündüğümüzde…
Okulu bitirdiği gün kitabı kapatan ve bir daha ömür boyu kitap okuma-
yan, mesleğiyle ilgili gelişmeleri takip etmeyen, yani işi esnaflığa vurup sonra
da entrikalarla, başkalarına çelme atarak yükselmeye çalışan, ucuz Şark kur-
nazlarını gördüğümüzde…
Geri ülkelerdeki “Negative Selection” yani “olumluyu elemek” yönte-
miyle kalitesizi yukarı yükseltmek hastalığına takılı kaldığımızda…
Modern kalite kontrol, insan kaynakları ölçme ve değerlendirme ve bu
tekniklere dayalı sicil metodlarından hala bihaber olduğumuzda…
Ne kadar geriyiz değil mi Aziz Dostlar?
Aslında öyle bir çağdayız ki, tüm modern teknikler önümüzde. Hatta bun-
ları gençlerimiz okullarda da okuyorlar. Hem bazıları Batı üniversitelerinde en
detaylı tekniklerini öğreniyorlar. Ama uygulamaya gelince bizim zihniyetimiz
bilim ve tekniği reddediyor. Neden acaba?
Günümüzde insanın kendisini sürekli yenilemesi gerekiyor. Başkalarını
değil, sürekli olarak kendini aşması, kendi kendisiyle yarışması gerekiyor. İn-
sanın en büyük rakibi kendisi aslında.
21. Yüzyıl kendini sürekli yenilemeyene yaşam şansı tanımayacak. Ken-
dilerini yenilemeyenler yavaşlayan bisiklet gibi devrilip yarış dışı kalacaklar.
Durağan kalan, yaratıcı, değiştirici, yenileyici olmayan geride kalıp çökecek.
Sonra gençlerin aceleden istedikleri apolet ve unvan, kişisel tatmin için
değil, hizmet için gerekli teknik sembolizasyonlar. İnsanlık tarihinin binlerce
yılı içinde hem astlar, hem de halk, kişiye değil, makama saygı duymaya şart-
lanmış.
Makam kudret demek.
Ama hazımlı kişi o ki, bu kudreti kişisel ihtirasını tatmin için değil,
halka hizmet için değerlendirsin.
Kimi yönetici var, makamına şeref kazandırır, onu yüceltir.
69
Kimi de var, makamdan şeref alır, onu bozuk para gibi harcar,
makamının şerefini üç günde beş paralık hale getirir.
Çetin Altan’ın hatirlayin, etrafınıza bakın.
kasıla kasıla yürüyen, suratı asık,
duruşu ciddi, zihnen gayrıciddi,
kendince “önemli”, ama “değersiz”
binlerce insan görürsünüz.
Kimi yönetici var, yaptığı işe yalnızca kişisel ikbal, rekabet, yükselme ih-
tirasıyla yaklaşır, işi hep kendine yontar, kendisi makam ve servet kazanırken
çalıştığı devlet veya şirkete de arada bir iki kırıntı düşer.
Kimi de vardır, devletinin ve şirketinin hayrına çalışır, devlet ve şirket kaza-
nır, belki bu arada farkına varan olursa bir iki taltif kırıntısı da kendisine düşer.
Kimi yönetici var, önceliği amirinin kişisel tatminidir.
Kimi var, amacı halkın, ezilenlerin devlete muhabbetini kazanabilmek,
devlet-millet bütünlüğüne hizmet etmektir.
İyi yönetici teori ile pratik arasında köprü kurar, bir nevi briç oynar. Uy-
gulamalarda kafasında sorular ışıldar, gider kitaba bakar, kitaptan özümsedi-
ğini uygulamaya sokar. Sonra kendi uygulamalarından kendi teorilerini üre-
tir. Bu aydınlık daire, yaratıcılığın anasıdır. Ve ciddi tefekkür sonucunda bu
teori-pratik oyunu doktrinlere dönüşür. Ama yönetici hayal aleminde gezmez,
gerçekçidir. Okumayan profesyonel, işi esnaflığa vurmuştur, işinde gelişmeyi
düşünemez.
Aslında yöneticilik ağaç saymaktan orman görmeye yükselmektir. Evet,
yeri geldiğinde en ince detaylar, nüanslar, yaşamsal önemdedir. Ne demişler?
Şeytan detayda gizlidir. Ama tüm hayatı detaylarla uğraşmakla geçen yönetici
vizyonunu kaybeder. İyi yönetici yetki ve sorumlulukları akıllı ve dengeli ola-
rak yardımcılarına dağıtan, çok gerekmedikçe onların işine müdahale etmeyen
kişidir.
Detay gerekiyorsa genç uzmanlardan ister, üst düzey yardımcıların-
dan ise fikir sorar. Üst düzey yardımcılardan altlarındaki departmanların tüm
dosya detaylarını bilmelerini istemek gerçekçi olamaz, yöneticinin bu yola
70 Bir Büyükelçinin Düşünce Dünyası
tevessülü, onun ya acemilik ve cehaletinin, ya da kötü niyetinin göstergesi
olabilir.
Bir yönetici için en üstün değer, alanlarında kendisinden daha bilgili yar-
dımcılara sahip olmasıdır. Belki hatırlarsınız, Bill Gatese sormuşlar, “dünya-
nın en üstün dahilerini çalıştırıyorsun, bunların arasında aşağılık kompleksi
duymuyor musun?” Yanıt çok kısa. “Onlara benden daha iyi bildikleri için
para ödüyorum”.
Modern işletmecilikte büyük patronlar danışmanlık şirketlerine kendile-
rini kritik etsinler diye milyonlarca dolar ödüyorlar. Ama işletmenin içinde en
iyi tecrübeye sahip memurun uyarısından rahatsız oluyor çağdışı amirler.
Evet Aziz Dostlar,
Profesyonel hayatım ağrlıklı olarak Devlet hizmetinde geçtiği için değer-
lendirmelerimde gayrıihtiyari memur kelimesini kullandım.
Şimdi izin verirseniz kamu yöneticisi konusuna biraz daha yoğunlaşalım.
İhtiraslı memur için öncelik amirinin emirlerini yerine getirmektir. Hal-
ka hizmet ikinci plandadır. Halka birinci öncelik verip amirine hizmeti ikinci
plana düşüren memur kolay kolay yükselemez. Ve önceliği amir olan memur
için vatandaşın sorunu zamanla insan sorunu olmaktan çıkar, insani hüviyetini
yitirir, kağıt üzerinde ruhsuz bir aritmetik probleme dönüşür. Geri ülkelerdeki
sicil sistemleri de ne yazık ki, halka hizmeti değil, amire itaati ölçer. Halbuki
gerçek yönetici odur ki, bir dilekçede nice gözyaşları, nice dertler gizlidir, o
acıları ruhunda hisseder.
Derler ki, hastasının acısını duymaya başlayan doktor iyi doktor olamaz.
Kamu hizmetinde durum bunun tam tersidir, bir yönetici açların, yoksulların,
hasta, işsiz ve çaresizlerin acısını yüreğinde duymaz hale gelmiş ise görevi-
ni terketmelidir.. Hazreti Ömer’e gelip evime hırsız girdi diyen yaşlı kadına
Halife’nin cevabı, “sen de uyumasaydın” olmuş. Yaşlı kadın ne demiş? “Biz
seni uyanık sanıyorduk!” Evet, kamu yöneticisi gerçekten Anglosaksonların
dediği gibi civil servant yani kamu hizmetçisidir.
Kamu hizmetçisinin elinde devlet kudreti vardır. En yumuşak, en ileri
devlet bile son derece kudretli yetkilerle donatır idarecilerini. Bir idareci ister-
se yasaları sert yorumlayıp astlarına ve halka eziyet edebilir.
Otorite kullanımında takdir yetkisinin en iyi örneği Gümrük Memurlu-
ğudur. Bir ülkeye kanunen yasak mal girerse gümrük memuru sorumlu olur.
71
Sorumluluktan korkan memur sınırdan girecek her otoyu ve eşyayı didik didik
ararsa ne olur? Yani gümrükçüler yetkilerini tam anlamıyla kullansalar, tüm
ülkelerin sınırları kilitlenir.
Yani? Kısaca yönetici makul ve iz’an sahibi olmalıdır.
Vatandaşa, (aslında ben bu kelimeyi hiç sevmiyorum, giderek horlanan
kitleler, tebaa anlamında kullanılır oldu, yurttaş kelimesi daha eşitlikçi ve
hakça geliyor bana), hizmete soyunan yöneticinin kararsızlığı ve gecikmesi,
topluma büyük zararlar verir. Gerçekte tecrübeli memurlar bilirler, masaya
gelen evrak içinde çözümü kolay olan, nasıl yapılacağı bilinen evrak, hemen
işlem görür. Memurun bilmediği, zorlanacağı işler ise giderek sümenin gerile-
rine kayar, birgün gelir, amirden gecikme cezası görülmesi korkusuyla evrak
çöpe bile gidebilir.
Demek ki işlerde kararsızlık ve gecikmenin gerisinde tembellikten ziyade
bilgisizlik, tecrübesizlik ve kararsızlık vardır.
Devlet memuriyetinde tereddüt halinde mevzuat halk lehine yorumlan-
malıdır. Vicdanından, namusundan, bilgisinden, kısacası kendinden emin bir
yönetici, tereddütlü durumlarda gözünü kırpmadan, korkmadan kararını yurt-
taştan yana vermelidir. O anda bir yargıç gibi adil olabilmelidir. Namuslu yö-
neticinin alacağı en büyük riskler, karşısındaki çaresiz insanların sorunlarını
çözmek için alınacak riskler olmalıdır.
Bu asil yöneticiler kazara yargıç karşısına çıktıklarında da alınları ışıldar,
korkacakları hiçbir şerefsizlikleri yoktur.
Bir yönetici meşruiyetini yasalardan değil, kamu vicdanından alır. Amir
için astların vicdanları da meşruiyetin gerçek kaynağıdır. Gönüllere taht kura-
mayanlar sevimsiz olurlar. Sevimsiz insanlar da sevimsiz işler yaparlar.
Dinimizin en güzel öğretilerinden biri
zorlaştırmayınız, kolaylaştırınız
sözüdür.
Aslında sosyal sözleşmenin ana direği değil midir bu güzel öğüt?
Bugün sen kapına gelen insanların işlerini kolaylaştır ki, yarın sen başka-
sının kapısıa gittiğinde senin, ve hatta atide senin yavrularının ve torunlarının
da işleri kolaylaşsın.
72 Bir Büyükelçinin Düşünce Dünyası
Aziz Dostlar,
İş yapmanın en önemli yöntemi ikna metodudur. İknanın ilk koşulu ise
dürüstlük, samimiyet ve adalettir. İyi yönetici memurlarına “Misyon”larının
ne olduğunu çok net olarak anlatabilmeli, makul çoğunluğun anlayabildiği
ve kabullendiği sonucuna vardığında da kesin bir disiplinle uygulattırmalıdır.
Bunun için tutturabileceği hedefler koymalı, gerçekötesi hesap ve taahhütler
altına girmemelidir.
Sonra misyonun anlatılması tek yönlü monologla da olmaz. Ohalde yö-
netici dinlemesini de bilendir. Hatta insanları rahatlatan, onlara korkmadan,
çekinmeden şuuraltını dökebilecekleri ortamı yaratan kişidir. Belirli bir za-
manlama disiplini koyarak sözlerini kesmeden ve onlara önem ve değer verdi-
ğini hissettirerek anlamaya çalışan kişidir. Alınan kararlarda astlarına “ben de
katkıda bulundum” dedirten kişidir.
Ve mesleğine yıllarını veren, belirli bir sanat düzeyine erişmiş, stratejiler
üretebilen, sonra da mesleğiyle ilgili doktrinler yazma düzeyine erişmiş bilge
kişi artık “ben cahillere uymam, onlar bana uysunlar” deme hakkına erişen
kişidir. Ama tarih bu dehaları karşımıza çok az çıkarıyor.
Hele strateji, disiplin, profesyonel doktrin kelimelerine yabancı biz Şark
toplumlarında.
Neyse…
Bu hafta da zamanımızı doldurduk, konumuza haftaya devam etmek üzere…
Aziz dinleyicilerim,
İki haftadır dizi haline gelen Yöneticilik konumuza kaldığımız yerden
devam edelim isterseniz.
Hatırlarsanız yöneticilik kalitesini gösteren bir başka husus, iyi dinleyici
olmaktır demiştik. Bazı cahiller vardır, sanki makam insanı alim edermiş gibi,
en iyi bildikleri yanılgısıyla hep konuşmak, hep aklı vermek ve tek taraflı emir
ve fikir empoze etmek isterler. Veya amir olunca herşeyi bilmek zorunda sanır-
lar kendilerini. Ve bu öğrenme özürlü insanlar dinlemesini hiç sevmezler.
Cahil, bilmediğini bilmeyen, nasihat dinlemeyen, ve öğrenmeye direnen
insandır. Ve cahiller bir yaştan sonra dost ikazı şanslarını da yitirirler, çevre-
lerindeki insanlar “doğruyu ben söyleyip niçin kötü olayım” derler.. Eğer…
Akılları başlarına gelirse hemen kitaba sarılsınlar, kitaplar dosttur, kırmadan
doğru söyler, doğru yolu gösterir..
73
Peter Drucker’ın bir kitabından aklımda kalmış olmalı. Bazı insanlar
okuyarak anlarmış, dinleme özürlü olurmuş, bazıları da dinleyerek anlarmış,
okuma özürlü olurmuş. Ama ikisini de yapmayan herhalde zır cahil olur değil
mi değerli dostlar?
Gerçekte bir öğretmenin herşeyi bilemeyeceği, ve bilmesi gerekmediği
gibi, amirin de herşeyi en iyi bilmesi gerekmez, memurları birçok alanda on-
dan daha iyi yetişmiş olabilirler, amirlerin bundan gocunmaları veya mahçubi-
yet duymalarına da gerek yoktur. Ama insan zaafı, nefse karşı savaş savaşların
en zoru, kolay değil bu yüceliklere ulaşmak. Amerikan ordusunda olduğu gibi
nefis terbiyesi için yöneticilere tasavvuf okutmak belki teknik yöntem olarak
kullanılabilir.
Yöneticinin düz memurdan farkı risk almasıdır. Unutulmamalıdır ki, ka-
derde var ise insan her felaketle karşılaşır. En sert, en titiz insan bile attığı tüm
imzaların içeriğini takip edemez.
Bunun için de yöneticinin mutlak güven duyduğu kadrolarla çalışması
şarttır. Güvensiz iş ortamından verim alınamaz. Yönetici ezdiği insandan sada-
kat beklememeli, her an ihanete hazır olmalıdır.
Unutulmamalıdır ki yöneticinin en büyük destekçileri yardımcılarıdır.
Onları saymazsa, memurlarının karşısında kasden veya cehaletle küçük dü-
şürürse, memurlar hemen mesajı algılar, ikinci adamı saymazlar. O zaman da
amirin kişisel hırsı için sistemin iskeleti olan hiyerarşi çökertilmiş olur. Aynı
evdeki anne-baba ilişkisi gibi.
Şeref ve haysiyet insanlar için hala en kıymetli değerlerdir, bunlara saldırı
derin, onulmaz nefret doğurur. Ebedi düşmanlar kazanmak istemiyorsa, yöne-
tici bunu aklından çıkarmamalıdır.
Taltif takdir umumi, açık, tekdir kınama gizli, şahsi olmalıdır, insanları
başkalarının huzurunda küçük düşürmek büyük bir yönetim zaafıdır. Yönetici
kendisini azarladığı yardımcısının yerine koyup şöyle düşünmelidir..
“Amirim beni haşlarken bunu karım, çocuklarım annem-babam görse ne
olur?” demelidir.
Özellikle genç memurlar, hissettirmemeye çalışsalar da, sert, titiz amirle-
rin makamına giderken talebe gibi dosya ezberlerler, sorulara cevap verememe
korkusu ile titrerler. Gençlerin eğitimine önem veren amir iş hayatının başın-
daki bu çocukların, belki de geleceğin başarılı yöneticilerinin şahsiyetlerinin
ezilmemesi için onları rahatlatmaya itina göstermelidir.
74 Bir Büyükelçinin Düşünce Dünyası
İyi, güçlü, kendine güvenli amir astlarını korur, yeri geldiğinde daha üst
makamlara karşı onları savunur, onların sorunlarıyla sıcak şekilde ilgilenir.
İzin isteyen memura sebebini sorup memurunu yalan söylemeye mecbur
bırakmaz. Modern işletmecilikte izin maaştan kesilir. Ama amir odur ki, bura-
da da insan faktörünü unutmaz ve çok özel durumlarda insanlığın gerektirdiği
himayeyi esirgemez memurundan.
İşçinin en önemli hakkı maaşıdır. Alnının teri kurumadan işçisinin üc-
retini ödemeyen amir her ihanete hazır olmalıdır. Memurunu işçisini alın teri
dökerek hakettiği ücretini vermek için kapısında iki büklüm edip bekleten,
ezen işverenin ne modern ekonomide, ne de din ahlakında yeri yoktur. İnsan
haysiyetine saygılı olmayanın verim ve sadakat beklemesi beyhudedir.
Akraba veya dalkavuklarına kayırıcılık yapan, astlarına eşit davranma-
yan, işyerinde müdürün adamı, yardımcısının adamı, şefin casusu gibi söylen-
tilere meydan veren,
Çalışma ortamında adalet duygusunu zedeleyen, böl ve yönet zihniyetin-
de olan amirler bu huzursuzluk ortamında verim alamazlar. Bazı çağdışı kamu
yöneticileri sırtlarını ömür boyu iş garantisine dayayıp devlette iş verimliliğine
aldırmazlar, ama özel sektörde bu politikalar iflas ettirici yöntemlerdir.
Özellikle memurlar arasına casus sokmak gibi aşağılık yöntemler çağ-
dışıdır, en başta temel insan haklarına aykırıdır. İyi, profesyonel bir yönetici
için en iyi istihbarat, iş dışında rahat ortamda insanların kendi gönüllerinden,
özlerinden verecekleri samimi duygularıdır.
Evet Aziz Dostlar,
Görüyorsunuz makinalı tüfek gibi sıralıyorum yaşam tecrübemi, başımdan
geçenleri, arkadaşlarımın başlarına gelenleri, çevremde görüp geçirdiklerimi.
Ve bunları bir sistematiğe sokmadan ardarda diziveriyorum.
Belki gün gelir sizler kendi yaşam tecrübelerinizi de katıp bu bilgilerden
bir sistematik içinde küçük bir broşür yaparsınız?
Evet, konumuza devam.
Kısaca yönetici makul ve iz’an sahibi olmalıdır.
Memur tabiatı icabı tutucudur. Risk alamaz. Yeniliğe direnir, ürker. Mo-
dern Yönetici sürekli gelişim arar, bu süreçte memurlarının psikolojik hazırlık
ve eğitimini kararlılıkla yürütür.
75
Bir konuda acımasız olmalı. Kötü niyetlilere…
Her memur eşit değildir, Allah her insana belirli kapasite verir. Samimi-
yetle, efendilikle, canla başla çalışan, ama kapasitesi sınırlı insan, yüksek yete-
nekli ama kötü niyetli ve tembel insandan daha kıymetlidir.
Belki sloganımız şöyle olabilir:
Sıpa’ya kaldıramayacağı yük yükleme, katıra da kaldırabildiği kadar yük
bindir. Ama ücretlerini iyi niyetlerine göre ver, adil ol. Ne oldum deme, astla-
rını kapasitelerinin üzerinde zorlama, ezme, strese sokma.
Unutma ki bir gün gelir senin de sağlığın, zihni melekelerin gider, sen
de zavallı duruma düşebilirsin, hatta yavruların da geri zekalı veya yeteneksiz
olabilirler.
Ama işyerindeki şeytani ruhlu kanserleri vakit geçirmeksizin kes at, etra-
fa sirayet etmesin hastalık.
Bunların ekmekleriyle oynamaktan korkma, ikaz et, çocuklarının ekme-
ğini düşünmezler ise kendi bilecekleri iştir.
Sicil verirken geniş düşün. Bir kuruluş içinde aksi amirler yanında iyi
memurlar, mülayim huylu amirlerin altında da kötü memurlar olabilir. İyi huy-
lu amir kötü memura iyi sicil verirken, aksi amir iyi memurun sicilini düşük
verebilir, müessese içinde ortalama adalete dikkat et.
Hassas ruhlu ve özellikle hanım memurlara dikkat et, kolay kırılırlar, basit
bir ters bakış yüzünden mide kanaması geçiren insanlar vardır. Vebal almaktan,
ah almaktan kork. Bu korku insanlığının ölmediğinin sıcacık göstergesidir.
İşten çıkarken memurunun gönlünü al, eve neşeli gider, o gece evinde
şenlik olur. O insanın eşine ve çocuklarına bile iyilik etmiş olursun.
Bir yönetici hayata atılırken tecrübeli astlar onu küçümser, sınarlar. Yeni
şantiye mühendisini kalfalar, yeni teğmeni çavuşlar sınava alırlar. Bunları hoş-
görüyle karşıla, hayatın sürekli bir dershane olduğunu unutma. Mesleğe yıl-
larını vermiş, senden yaşlı insanlara saygılı ol, onları hoşgör, horlama. Ama
seninle yüzgöz olmalarına da izin verme.
Özellikle mesleğe yeni başlamış bir yönetici isen az konuş, memura ken-
dini isbata çalışma, övünme. Bırak seni yaptıklarınla tartsınlar. Genç amirin
memuruna övünmesi güvensizliğinin dışavurumudur, astından aferin almak
76 Bir Büyükelçinin Düşünce Dünyası
amacını taşır. Bilmediklerini senden 20-30 yıl tecrübeli astlarına sormak ayıp
değildir. Gidip gizlice kitaba bakarak edinilen bilgi hiçbir zaman kırk yıllık
tecrübe ile başedemez. Onun için astlardan bilgi sormaya mecburdur yeni
amir, bu modern iş dünyasının ayıp olmayan altın kuralıdır.
Yöneticinin görevi orkestra şefliğidir, bunun eğitimini almıştır. Öncelikle
vicdanlarda meşruiyet, yani güvenilirlik, sevgi ve saygı arar. Bunun için en
önemli yetenek ikna yeteneğidir.
İşyerinde ahenk içinde verim almaktır amacı.
Verim için makul, tutturabileceği hedefler koyar kendisi ve memurları için.
Ekip çalışmasını, özellikle ses getirici uyumlu hücrelerle çalışmayı yeğ-
ler. Uyuma, memuru işe alırken başlar, yeni memuru çalışacağı hücredeki eski
memurlara seçtirir. Onlarla kimya uyuşmasına önem verir.
Verimlilik için yapıcı, yani pozitif baskı uygular, sürekli amaç ile besler
memurunu, onları asla gevşetip yozlaştırmaz.
İlk yıl tam sicil vermez, zira çok yüksek sicil verilen memura ertesi yıl ani
düşüş uygulanması amirin değerlendirme zaaflarının bulunduğunu gösterir.
Yöneticilik, ataerkil, mutlak emir-komuta ile demokrasi arasında, her du-
ruma göre ibresi oynayan bir sanattır.
Ama mutlak otorite anlarında bile yöneticinin kaba olması gerekmez. Ki-
barlık ve mesafeli davranış her zaman saygı getirir. Kabalık ise nefret uyandırır.
İyi amir çok düşünür ve tek karar verir, arkasında kararlılıkla durur. Sık
sık karardan cayan amiri kimse saymaz, ciddiye almaz. Hele kolay etkilenen
insanlardan kesinlikle amir olamaz.
Bir yönetici özellikle tatsız veya hayati bir karar verecekse hemen lafını
yutmalı, derin nefes almalı, kararını 24 saat ertelemelidir. Kışlanın bu altın
kuralı, yöneticinin özellikle aşırı duygusal anlarındaki en iyi koruyucusudur..
Yine askerlikten altın bir kural, yeni işyerindeki aksaklıklar ilk bir hafta
içinde göze batar, rahatsız eder. Bunlar hemen not edilir, bir ay içinde düzel-
tilir. Yoksa göz alışır, ve artık o aksaklıklar belki yıllar sonra gelecek yeni
yöneticiyi bekler.
Evet Aziz Dostlar,
Bu haftaki sohbetimizi de şu uyarı ile bitirelim:
77
Bir yöneticinin ne tip aileden geldiğinin, medeniyetinin en net göstergele-
ri, işyerindeki tuvaletlerin temizliği ile, telefon santrallarının etkin cevap
vermesidir.
Bunları beceremeyenler yöneticiliği hayallerinden bile geçirmesinler.
Kalın sağlıcakla.
Aziz dinleyicilerim,
Bu hafta artik dizi haline gelen yöneticilik konumuzun son bölümündeyiz.
İsterseniz yine spontane, yani içten gelen şekilde sıralayalım yöneticilik
konusundaki fikirlerimizi.
Genç memurlar ve işçilerin eğitiminde inisiyatif çok önemlidir. Eğer amir
memuru sıkboğaz eder, inisiyatifini kırar, her yaptığını seksen kere düzeltme-
ye kalkarsa memur, “amir nasıl olsa düzeltecek” psikozuna girer ve sonuçta
mükemmel iş çıkaramaz olur. Halbuki memur kendisini amir yerine koymalı,
en mükemmeli, hatasız olanı kendi sorumluluk bilinci içinde üretmelidir. Me-
murunu sürekli denetleyen amir onun bu sorumluluk ve kendine güven duy-
gusunu yokeder.
Amir memurunu dinlerken onun vermek istediği konuşma yöntemini iyi
algılamak zorundadır. Memur amirine sunmak istediği konuyu iki şekilde or-
taya koyabilir. Bunlar ya daha önce verilen kesin bir kararın uygulanmasına
yönelik açıklayıcı, netleştirici konuşma olabilir, ya da henüz kesin karara va-
rılmamış bir konuda küçük bir beyin fırtınası yaratmak, alternatifleri tartışmak
şeklinde olabilir. Amir beyin tartışması ve alternatif arayışı içinde gelmiş bir
memuru emir-komuta hiyerarşisi içinde değil, rahat bir sohbet ve özgürlük or-
tamı içinde, yaratıcılığı teşvik ederek karşılamalıdır.
Memurun görevi amiri ile tartışma ortamında tezlerini sağlam şekilde
sunmak, azamisi, ciddi bir ikazda bulunmaktır. Sonrası, amire kalmıştır, veri-
len emri uygular. Doğru bildiğini söyler, ama patron önerdiğini uygulamazsa
dünyanın sonu değildir, şirket veya vatan batmaz. Sonra amirler yılların tec-
rübesi ve geniş kaynaklardan bilgi ile beslendikleri için memurun bilmediği
birçok faktörü dikkate alırlar kararlarında. Buradaki hassas konu, amirin genç
memurun niçin yetersiz olduğunu anlatmayı görev sayması, ona hatalarını an-
latması, memurun da önerileri dikkate alınmadı diye küsüp, sonra da işinden
soğumasıdır. Hatta bazıları daha da ileri gidip nemelazımcı olur, ben parama
bakarım, imza onun, bana ne de demeye başlar. Makul olan ne aşırı ısrar, ne
de küsmek olmalıdır.
78 Bir Büyükelçinin Düşünce Dünyası
Bir de perfeksiyonist, yani mükemmeliyetci memurlar vardır. Bu me-
murlar herşeyi mükemmel yapamadıkları takdirde suçluluk psikozuna girer,
mahçup davranır, amirin aklında olmayan sert davranışını üzerlerine çekerler.
Halbuki diğer normal memurlar iyiniyetle ellerinden geleni yapıp, hata anında
da bunu her işte olağan sayılan bir hata olarak kabul ederler, amirlerine de o
vücut dili ile yaklaşır, gereksiz yere kendilerini ezdirmezler.
Çalışanlar için bir diğer önemli husus ise kaderlerini işyerine bağlama-
larıdır. Özellikle Japonlar iş kültüründe kaderlerini işyerine bağlar, feodal bir
gelenekle ömür boyu çalıştıkları yerden emekli olurlardı. Ama bu gelenek-
sel uygulama modern ekonomide artık yürümemeye başladı. Aynı futbolcular
gibi, şirket profesyonelleri de fazla parayı veren şirketlere kayıvermeye baş-
ladı. Ama profesyonel futbolcu örneğini verdik, kural, oynadığı takımı ekmek
teknesi olarak görüp azami performansı gösterebilmektir önemli olan.
Memurlar ve amirler şunu kesin olarak kafalarına koymalıdırlar. İnsan
ekmeğini kazanmak zorunda olduğu sürece bir nevi köledir. Yani özgürüm,
istediğim gibi yaşarım deme lüksü yoktur. Özellikle anne-baba evinde yaşar-
ken işi cep harçlığı için yapan zengin gençlerin disiplinsiz davranışları kötü bir
başlangıçtır, ömür boyu hatalı bir huya dönüşebilir. Zengin çocukları aile ve
okul avantajı ile daha kolay ve iyi yerlerde iş bulabilirler. Arkasını yaslayacak
maddi gücü olmayan gençlerin avantajı ise çaresizlikleridir. Bunlar başarmak
zorundadırlar. Hırslı ve dürüst olanları işlerine daha bir sarılır, başarılı olurlar.
Bir de en tepelerde prensler vardır. Bunlar Amerika’daki dünyanın ge-
lecek liderlerini yetiştiren Ivy League okullarından mezun olurlar, dünyanın
heryerinde aynı anlaşma dilini (yani aynı mantalite içinde) ve vücut dilini ko-
nuşurlar ve kendi aralarında bir hanedan oluştururlar.
Prensler bizim bu tecrübelerimizden çok daha ileri düzeyde birikimi dün-
yanın en üstün beyinlerinden emerler, genç yaşta bizim altmış yaşımızda ula-
şamadığımız tecrübeleri tevarüs eder, ve en önemlisi idrak ederler, işlerinde
de uygularlar.
Klasik hanedanların yerini alan ve tamamen meritokrasi, yani hakedenleri
zirvede tutan küresel ortamda yeni prensler yönetici olarak milyonlar, hatta
milyarlarca dolar yıllık maaş alıyorlar. Bu düzende özellikle Amerika Birleşik
Devletlerinde kapital sahibi, yani babasından gelen mirası edinen kişi mi karı
daha fazla hakeder, yoksa o mirasçının şirketini yöneten modern profesyonel
prensler mi kardan daha fazla pay almalıdır tartışması yapılıyor.
Her ne ise..
79
Küresel Prenslerden aşağı inip ortalama insanların dünyasına baktığımız-
da herkes için mutlaka bir şans olduğunu düşünmeliyiz. Önemli olan, bir çalı-
şanın en büyük serveti, yani altın bileziğidir. Yani uzmanlık alanıdır. Her insan
kendisine tutarlı bir uzmanlık alanı seçmeli, serseri mayın gibi bir ömrü ka-
rarsız geçirmemeli, heba etmemelidir. Bilinçli bir uzmanlık alanı seçen insan
kendisini o alanda yetiştirir, ne yapmak istediğini bildiği için de, işi konusunda
doğru soru ve cevapları bulur. İş hayatında en büyük mutluluk insanın işini
hobi olarak görmesidir. İş evlilik gibidir. Çoğu kimse ilmini okuduğu branşın
dışında çalışır, ne çıkarsa bahtınadır. Akıllı, iyimser insanlar dezavantajı avan-
taja çevirmeyi başaran, mutlu olmayı bilinçli olarak beceren insanlardır.
Fakat işe aşırı bağlılık da doğru değildir. Sanki işinden bir dakika ayrılsa
işini kapacaklarmış gibi tatile bile çıkmayan yöneticiler vardır. Bu insanların
gözü ne dost, ne de aile görür. Kazandıkları parayı bile yemeye vakitleri yok-
tur. Birgün geriye baktıklarında insanlıklarından neler kaybettiklerini, hayatta
ne güzellikleri ıskaladıklarını, çocuklarıyla bir gün olsun alt alta, üstüste güreş
bile etmediklerini hatırlayıp hayıflanırlar. Makul olan, hayatta herşeyi denge
içinde götürmektir tabii.
Evet aziz dinleyicilerim, hani Türkçemizde şirin bir söz vardır. Pehlivan
tefrikası denir. İşte bizim yöneticilik dizisi de ona benzedi. Umarım dört haf-
tadır sürdürdüğümüz bu dizi belki iş hayatının başlangıcında ve hatta belki
henüz üniversitede olan gençlerimiz için bir nebze ışık tutucu olur, eğer minik
bir fayda sağlar ise ne mutlu bana.
Anlattıklarımın nerede ise tamamı günlük hayattan alınan örneklerdi. He-
pimizin hergün karşılaştığı, insan tabiatından kaynaklanan konulardı. Benim
için önemli olan ise, sizlerin beni dinlerken, “hah, evet, tam benim tecrübem,
benim başımdan geçen, benim istediğim” gibi tepkilerinizi almak, aramızda
bir psikolojik bağ kurabilmek.
Bir gazetecinin hayatta en arzuladığı şey, okuyucu veya dinleyicisi ile
empati kurup onun duygularına tercüman olabilmektir, onun şuuraltını ortaya
çıkarıp toplumun makulüne ulaşmaya çalışmaktır.
O makul ise bir ütopyadır, ama iyiniyetle hep ona ulaşmaya çabalarız.
Evet, yöneticilik konusuna son verirken gelecek hafta yepyeni bir konu
ile buluşmak üzere, hoşça kalın.
80 Bir Büyükelçinin Düşünce Dünyası